【來源 | 萌叔談出海】

【作者 | 張泰倫】

【編輯 | 蒸糕】

 

萌叔（張泰倫，Nemo Ventures 尼莫創投合伙人，準互聯網出海創業者，微信 tailunzhang）為了總結當下出海特點、分析出海下半場的規律，專門撰寫本文，為出海小伙伴們提供參考。
 

2017年以來，互聯網出海行業的創業者和投資人朋友們對出海的前景方向產生了大量討論。作為一名專注投出海的VC和準備下海做出海美國項目的準創業者，萌叔自己也和大家一樣，對出海這個事以后怎么玩充滿了期待。
 
移動互聯網出海，是當下泛互聯網出海的主力，也是本文討論對象。表象為海外應用商店榜單上出現大量國產app，本質是國內互聯網產業轉型和產能溢出。下文提到的出海，均指移動互聯網出海。選擇在26號發這篇文章，既是為了蹭個歷史上的大IP（《論持久戰》，1938年5月26日），也確是互聯網出海進入下半場，應當抬頭看路的時候。
 

問題來了：
互聯網出海下半場主流是什么？萌叔：泛娛樂項目為主。
互聯網出海創業過氣了嗎？萌叔：出海創業者成績斐然，后勁十足，最終會取得大成功。
靠Copy from China能速推全球嗎？萌叔：不能，會南橘北枳、水土不服。
出海創業者會被中外大小廠碾壓嗎？萌叔：他們要么是紙老虎要么有局限性，出海創業者是mobile產業先進生產力代表，有更大決心和自由度。
市場新機會在哪里？萌叔：用戶群體長尾化、族群化、階層化，形成新需求。
出海下半場為什么是持久戰？萌叔：下半場主流是泛娛樂項目，要花時間深入洞察用戶和本地化，以出海創業者實力完全能實現。
如何在持久戰中成功？萌叔：理解用戶、天花板高、有亮點、有壁壘。

 
 
I. 互聯網出海進入下半場，泛娛樂項目成為主流

可以說2017年之前互聯網出海處于“上半場”階段，表象是粗放式發展和“純空軍作戰”。本質是出海是先易后難的，先從不涉及海外文化屬性的項目開始，先從不影響中外巨頭利益的局部市場切入。隨著BAT、頭條等大廠持續在海外發力，移動生態的變化（Facebook和Google的政策），以近期泛娛樂類項目大舉出海為標志，中國互聯網出海已經進入“下半場”。泛娛樂項目，帶有較強的文化屬性，需要匹配目標用戶的價值觀好惡、宗教信仰、社會背景。當前出海的泛娛樂項目以直播（打賞模式）、音視頻、交友、頭條類項目為主。目前產業表象是項目類型豐富、面臨本地化挑戰。產業本質是出海進入深水區，創業者面臨文化壁壘，需要比以往更加洞察用戶。
 
泛娛樂出海成為主流，主要是兩個原因：

內因：泛娛樂是近年中國互聯網創業的主流，如快手、映客、斗魚、頭條等，存在經驗和產能溢出效應。一方面這些公司自身在探索海外市場，另一方面他們充當黃埔軍校的角色，部分員工離職后做出海創業。

外因：海外用戶和中國用戶一樣，都閑得蛋疼。新興用戶市場蛋疼表現在每天花四五個小時刷Facebook、Youtube（由于不發達，線下沒啥可玩的），發達國家用戶蛋疼表現在花大量時間線下social、泡吧、talking nonsense上（線下消費和娛樂太發達）。面向前者項目的重點是利用自己特色替代掉Facebook，就像頭條一樣，幫助用戶更爽地killing time；面向后者項目的重點是“截胡”他們在線下場景中生成的內容（萌叔去的一家club，五六十人，平均每分鐘都有內容產生，手機拍的，產生內容的頻率較高），替代掉現有的發布渠道，如Instagram。
 
泛娛樂項目出海的幾個痛點：
頭條類：今日頭條在中國的興起背后有特定的環境和時代特點，如早期無內容版權成本、踩到mobile人口紅利上、早期獲客成本低、年輕人不愛看電視等替代品、對競品有“田忌賽馬”效應、現在廣告價格賣得較高。而這些支撐因素，在海外并非完全具備，新興市場eCPM低，發達國家版權和獲客成本高、替代品也更有實力。即便出海的頭條類項目能成功，也不會是對今日頭條簡單地照貓畫虎，得有接地氣的新玩法。
音視頻類/視頻社區類：泛平臺（如Youtube）的窗口期已經過去，場景和調性是成功的必要條件。貼近具體使用場景能構建壁壘，而培養調性（價值觀）能占據用戶心智。不過調性也是雙刃劍，如果調性比較“低齡化（幼稚）”，很可能用戶上大學后就不用了，這反而會限制自身發展。所以選擇調性時還要考慮天花板因素。
直播（打賞模式）類：中國直播行業很可能是成人娛樂行業的替代品，由于后者被打擊，人們又很需求，所以給替代品很大機會。這種問題在海外（除了阿語市場）不太存在，因為沒有對成人娛樂業那么多限制。另外打賞模式和一百多年前的大戲園子很像，土豪砸錢給屌絲看，圖的是虛榮心，但這種心理訴求海外用戶有多強不好說。聽說有的直播項目流水主要來自海外華人群體，而非當地人用戶，這就會影響項目的天花板。
陌生人視頻交友類：直播版Tinder，常能遇到暴露狂，如何管理是個問題。另外使用成本比圖片的要高，需要打扮裝束。就像Slots，Dating app在海外是成熟行業，想做出顯著差異很難，恐怕Tinder就是天花板。此外門檻不高，競爭同質化。
 
不同于工具出海或流量出海，泛娛樂項目出海核心任務在于理解用戶、摸清用戶秉性，這不是一蹴而就的，需要花時間突破文化壁壘。
 
有的朋友認為出海和o2o、VR等項目一樣，也是一陣風，已然“過氣”了，或是認為出海只是互聯網業的“邊角料”不入主流。另有朋友認為只要復制中國的獨角獸模式出去，必然成功，尤其是在落后于中國的新興市場，能“降維攻擊”。這兩種觀點，萌叔認為是片面的、缺乏透徹鉆研的，前者低估了出海的大背景和必然性、低估了久經沙場創業者的能力，后者沒能準確識別和正視具體挑戰。

 
II. 時間是出海創業者最好的朋友—駁“過氣論”

過氣論者認為出海和其他領域創業是完全相同的，是創業者跟風、投資人扎堆的結果，是偶然的、不可持續的，是互聯網行業中不起眼的小波瀾。這觀點萌叔覺得過于片面：
 
1.互聯網出海是中國互聯網產業轉型和產能分流的必然結果。隨著14、15年國內移動互聯網市場結構的固化，流量基本都匯集在BAT等寡頭手中，各大廠產品的滲透率達到了史上最高，留給新產品的流量/空隙過小。這使得整個創業社群必須調整方向，有的轉向潛力巨大的農村和三四五線城市，在中國城鄉二元結構的背景下誕生了快手此類項目；有的和實業深度結合，產生了找鋼網此類項目；有的鉆進細分市場，如年輕人新型社交，如狼人殺；還有的走向海外市場、服務海外用戶，即互聯網出海。可見出海是互聯網創業四大新方向之一，并非無關輕重的小卒。

2.互聯網出海成績斐然。在任何創業領域都有創業者跟風投資人扎堆的現象，但這并不能掩蓋出海創業的成績和潛力。上市公司如獵豹移動、昆侖萬維、游族網絡、天神互動等，都是互聯網出海的標桿企業，新興項目如COK、WISH、Musical.ly、Anker等，也顯示了相當的潛力。少有別的“風口”能像互聯網出海一樣成績顯著。另外，每個創業方向都有自己獨特的規律，絕不能用簡單“風口”這個似是而非、含混不清的詞掩蓋。
 
3.   互聯網出海創業者水平提升。從2016年以來，萌叔累計看了數百個出海的項目，感覺平均下來團隊水平比上半場有提升。那么優秀的團隊長啥樣呢？
Ø  目標明確：在項目初始階段，就經過理性思考，定位做出海，而不是誤打誤撞或反復調整的結果。這說明團隊思路很清楚，在啟動之前就認真思考過，基于理性選擇出海。這種團隊更愿意追求長期戰略目標。
Ø  根正苗紅：在本次創業之前，團隊就已經在從事出海業務，早已對出海有較多的實踐和認知。這次選擇創業，為的是最大化自己的價值、更自由發揮自己的能力。
Ø  混血團隊：不少團隊意識到要想更快地本地化，就一定要和外國小伙伴合作，而不是自己拍腦袋、閉門造車。這是個必然趨勢，任何有志于搞泛娛樂的出海團隊中都應該有來自目的地國家的成員。
 
4.   中國互聯網出海，是互聯網的“外部性”特質與產業產能輸出的共同結果。前者是不會消失的客觀規律，后者是中國一帶一路的大趨勢、是全球化的大趨勢。所以時間是出海的朋友。并且，中國發達的創投行業提供的充足資金供給、經過千錘百煉的創業者資源、豐富多樣的商業模式和產品創新，都是出海創業企業的優勢。
 
可見，過氣論這種片面而膽怯的論調不可取。

 
III. 南橘北枳—駁“Copy論”

Copy論者認為只要把在中國驗證過的產品復制出去就萬事ok，尤其喜歡往落后一點的新興市場復制，認為這樣能“降維攻擊”，能很快成功。這觀點萌叔覺得過于主觀：
 
1.    歷史證明，單純地復制模式并不能保證成功。在中國互聯網發展早期，雅虎、微軟、Amazon等互聯網巨頭都有在中國發展業務，但無一不是被更接地氣、更貼近中國用戶的中國創業企業打敗。

2.    海外市場相當長尾，這既是找空隙的機會，又是挑戰，沒有一個國家和中國情況完全一致。Copy論者有意無意地忽視中國對標項目成功的支撐因素是否在海外具備這一問題，因此Copy from China的項目總會遇到各種水土不服的情況。對直播項目而言，海外用戶是否接受打賞模式，是否和中國用戶具有一樣的心理訴求，該國是否和中國一樣禁止成人行業；對頭條類項目而言，能否像國內頭條一樣規避內容版權成本，能否一樣地低成本獲客，是否和國內一樣缺乏有力的替代品，是否能把廣告賣個好價錢；此類問題，不勝枚舉。不少Copy論者都是當初沒選好方向，但又路徑依賴，所以不得不為過去辯護，但這只會耽誤自己的時間，誤導新創業者。
 
3.    去新興市場能“降維攻擊”嗎？這里有兩個問題，首先要看新興市場能否產生合理的經濟回報。最簡單的判斷方法是看COK這類游戲能否從該國賺到錢。創業者不要被大公司的戰略誤導，比如東南亞，對阿里的意義和對創業者的意義完全不同。巨頭要的是布局、十年后的增長機會、講給資本市場的新故事，而創業者熬不了那么久。即便新興市場能產生一定回報，也要看別的地方是否有更高回報。第二個問題是如何看待“降維攻擊”，簡單地說就是我的某優勢能使你的力量無效化，從而形成不對稱優勢，本身不是個新鮮概念。 “降維”是針對敵我關系而言的，但很多出海的項目并沒有狹義的同質競品，核心任務不是競爭而是服務用戶，過于強調競爭反而可能是有意無意忽視自己不懂用戶的事實；并且由于中外國情差異，有的類型產品在中國有優勢，但到了不同背景、文化的市場里反而弱勢，水土不服，南橘北枳；此外還容易導致讓人傲慢的錯覺，覺得中國國力比他們強，自然app也會受歡迎，這就和當初美國互聯網大廠在中國失利的情形相似了。
 
可見，Copy論這種主觀而傲慢的論調不可取。
 
那么為什么互聯網出海下半場是持久戰呢？為什么大成功屬于中國互聯網創業者，而非BAT或美國大廠呢？我們可以從外因和內因兩方面來分析，前者如市場參與者的變化、產業方向的變化，后者如用戶的變化、創業者群體的變化。

 
IV. 大小紙老虎無法阻攔中國互聯網出海創業者

 
出海下半場參與者明顯增多
 
互聯網出海上半場，從08/09年開始，參與者有：
谷歌、蘋果、Facebook、Youtube等巨頭：控制了應用、廣告和內容分發渠道，同時自己也為用戶提供平臺型服務，如搜索、社交。
中國互聯網出海創業者：數量不多，規模不大；產業方向以安卓工具、游戲、流量廣告為主。
 
互聯網出海下半場，從2016年下半年開始，參與者有：
硅谷大廠：谷歌，對安卓系統的改進和完善，以及手機廠商的覺醒、智能手機的互聯網化，使安卓工具之路越走越窄。蘋果，“從硬到軟”的策略給一些基礎服務類app帶來影響，如IM、支付。Facebook收購的Instagram日益成為年輕人不可或缺的app，并且他在Whatsapp等產品中加入Story的特性也有效促進用戶增長。
歐美互聯網創業企業（小廠）：Snapchat作為新興企業的代表，依靠閱后即焚和Story的特性贏得了歐美年輕人的青睞，然而也存在著“壁壘”不足的問題，在Facebook也采用Story特性后增長明顯放緩。其他項目，如House Party、Monkey、Marco Polo等，類似Snap，也是依靠單個特性獲得traction，但也存在壁壘低、天花板低的問題。
BAT等中國大廠：以阿里為代表，積極拓展海外工具、流量、電商和支付市場，以東南亞和印度為重點；騰訊也在積極拓展東南亞的音樂和游戲市場；今日頭條等大廠在大陸獲得寡頭地位后，都在積極出海。
中國互聯網出海創業者：數量增多，在某些具體方向上形成同質化；企業規模有增加；創業方向逐步轉為音視頻、直播、社交等泛娛樂項目。
 
可見下半場的市場參與者明顯增多，局勢復雜。那么出海創業者能否繼續發展并取得大成功呢？還是生存空間受擠壓越來越小呢？下面將逐一比較各種參與者。
 
硅谷大廠是紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 硅谷大廠
 
ta大我小：Facebook這種巨型公司，中國創業者與其差了幾個量級，沒人會傻到直接競爭、正面對抗，但并不意味著在局部的、細分的市場沒有階段性窗口期。Snap之前把FB打了個措手不及，奪走了大量美國年輕用戶，證明了這一點。
 
ta后進我先進：硅谷大廠是紙老虎。硅谷大廠是紙老虎。硅谷大廠是紙老虎。

 

 

 
1.    單兵作戰能力差異大：如果單純地比較員工數、資金數、用戶數、產品數，那么只能得出片面的結論。但如果我們考量單兵作戰能力，就會發現至少是一頂三的效果，以工程師為例，中國7x12，美國5x8，而中國人力成本相對硅谷低，所以平均算下來，同樣的錢在中國能買到三倍于硅谷的工程師能力。

2.    企業家能力差異大：假設把小扎與Tony放在同一環境里，很可能小扎連渣都不剩了。為什么萌叔認為企業家能力有明顯差異呢？首先是出身差異，以小扎和Evan為代表的創始人都是大學即創業；中國創業者一般是先工作再創業，有歷練過程，經驗閱歷、心態成熟、商業思維更敏銳。第二是競爭環境的差異，歐洲人和日本人不去和硅谷競爭，印度人更不會，他們是去打工、討更好的生活，所以在移動互聯網產業上，硅谷的大廠小廠是溫室里的小花朵。疾風知勁草，在中國熔爐般創業環境里歷練出的founder，在同等條件下，勢必比硅谷本地founder更有經驗和狼性。第三是社會背景的差異，通過創業實現屌絲逆襲是多數從業者的心態；而歐美較成熟的保障體系、較寬松的生活氛圍，導致其背水一戰的決心不如中國創業者。第四是心態差異，硅谷大廠普遍已經上市，早已從“無產者”變成“有產者”， “高大上”起來；而出海創業者是鐵了心“搞事情”，光腳的不怕穿鞋的，更有可能“掀翻桌子”、出奇制勝。
 
3.    商業化水平差異大：Facebook至今仍主要靠廣告賺錢，如果這種事發生在中國，簡直是天大的笑話，絕不會支撐起騰訊一般的收入和市值。即便中美的分發體系、運營商背景有很大不同，也足以說明硅谷大廠的“一根筋”。萌叔曾多次考察歐美互聯網公司，和中國層出不窮的商業創新相比，其普遍商業思維很弱。
 
那么為什么大家對硅谷大廠心存恐懼呢？
 
1.    根本原因在于中國在二戰中太慘，受蹂躪最深，雖然也反擊，但扔原子彈的不是中國、坦克開進柏林的也不是中國。雖然名義上是戰勝國，但未能樹立強大的民族自信。自近代以來要么挨打要么韜光養晦，何來民族自信？（不過辯證地看，可能盲目驕傲危害更大）

2.    誤認為硅谷在PC互聯網時代的優勢延續至今，殊不知中國移動互聯網領先美國三年。由于資本助推和創業者前赴后繼，中國移動互聯網產業已經領先全球。
 
3.    對未知文化和社會的恐懼，對語言能力的自卑，這是出海任何市場都面臨的共性問題，不過在中國創業者強大的適應力面前，這都不是事。
 
ta本土我外來：對創業者挑戰在于理解用戶的門檻較高；挑戰不在于和競品競爭，因為早期項目不會因競爭而掛掉。實踐證明，出海創業者有能力在歐美打開局面，游戲如COK、應用如Musical.ly、商品如Anker，前提是產品好+做好本地化。對于面向新興市場的項目，受競爭因素影響較小，但仍面臨理解用戶的挑戰以及變現的挑戰。
 
雖然硅谷大廠體量碩大，但對靈活敏捷的創業者并不形成直接威脅，是紙老虎，不足懼。
 
硅谷小廠是小紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 硅谷創業者
 
這里說的硅谷創業者，泛指歐美移動互聯網創業者，因多在硅谷，故統稱之。近期新項目主要有House Party、Monkey、MarcoPolo等。
 
Ta弱我強：這幾個項目，凸顯硅谷創業者的局限性，僅靠產品特性就成功的時代已經過去，，Facebook對Snap的抄襲和打擊充分證明了這一點。下面具體懟一懟。House Party，主要解決美國中學生放學回家后仍想和朋友保持聯絡的問題，這確是個痛點，而且操作很順暢。然而應用場景太窄，大學生沒這個問題，工作的人也沒有，他解決的是僅僅中學生有的問題，導致天花板太低。且毫無壁壘，對大廠而言，多人視頻群聊本身沒有技術困難，說抄就抄，他抄，你死。Monkey幫用戶隨機找人視頻聊天，乍一聽有新意，用起來虐心。萌叔用了幾十次，只有兩次遇到妹子，95%遇到的是漢子，萌叔誤以為這是基友交友app嘞。更慘的是，由于是實時視頻，沒法控制，遇到暴露狂是不可避免的。此外毫無壁壘，年輕人好奇用一下，滿足下刺激和獵奇的心理，然并卵。Marco Polo是視頻版朋友圈，滿足用戶展示自己的需求，產品過于單薄且毫無壁壘，在Instagram和Snap夾擊下恐無還手之力。這三個項目說明什么？由于在本土創業，硅谷創業者能發現不少niche，但項目無壁壘且天花板低，說明在項目戰略規劃、頂層設計上有很大缺陷，從側面說明創業的專業性和水平的不足，不像中國創業者一樣經歷過系統性歷練。一個新兵，一個老兵，高下自見。

ta本土我外來：如分析硅谷大廠時所言，本地創業者的優勢在于更了解本地用戶的需求。這確是中國創業者的挑戰，這也是互聯網出海下半場無法速勝的核心原因。了解和洞察用戶不是一蹴而就的，是由表及里，從現象到本質的，就像剝洋蔥皮一樣。這需要創業者真正和用戶混在一起，而不是躲在屏幕后面看analytics或在異國走馬觀花。聽起來困難，但并非過分要求，作為準創業者，萌叔在籌劃自己項目時就親身實踐這個原則，說實話還是挺爽的（廢話，黃賭毒能不爽么，高舉三俗旗幟，堅定不移地脫離高級趣味）… 且實踐證明了中國創業者確有能力做出符合不同文化屬性的產品，如Musical.ly在歐美中學生中就很受歡迎，又如快手在中國三四五線地區和農村大受歡迎（由于城鄉二元經濟和社會，和一線城市的知乎用戶群相比，快手用戶的價值觀差異很大，也和海外用戶差不多了）。
 
ta后勁小我后勁大：中國發達的創投行業，給互聯網出海創業提供有力的支持：充沛的投資供給，豐富的創業經驗和知識，大量互聯網從業者和工程師，最重要的是輸送大量訓練有素的創業者。隨著時間推移，中國出海創業累計的優勢會越來越大，時間是我們最好的朋友。
 
可見，雖然硅谷創業者占據地利，能更容易地發現用戶需求，但一旦中國出海創業者下定決心去貼身了解用戶，以出海人掌握的方法論和戰斗力，必能成功。且Musical.ly和快手的成功說明中國互聯網創業者有能力服務不同文化屬性的用戶。理解用戶需要時間和磨練，這是互聯網出海下半場不能速勝的根本原因，但產業支撐要素供給充分，時間是我們最好的朋友。

避其鋒芒，海闊天空—中國互聯網出海創業者 VS 國內大廠 

ta大我小：國內大廠更有可能給出海創業者形成直接壓力。第一，都是中國人，出海的潛意識接近，都喜歡扎堆印度東南亞。以阿里為例，其射程覆蓋整個印度和東南亞，主攻電商和支付，這兩個方向的創業項目除非有收購價值，早晚會被碾壓；同理如騰訊在東南亞的音樂和游戲布局。在這種情形下，創業者理性的選擇是規避鋒芒，避免和BAT“撞衫”。
 
ta副業我主業：今日頭條、快手、新美大等新一批大公司的崛起，證明大廠并非在所有陣線上都是無懈可擊的，在薄弱的側翼以及新機會面前，是有可能“田忌賽馬”的。第一，大廠的主力戰線在國內，命根子在國內，海外的輸贏無傷大雅，但如果國內失利就完蛋了；而出海創業者是all in海外市場，命根子在海外，對二者而言出海的意義和決心不同。第二，大廠的海外部門往往有KPI壓力，不得不追求短期績效，這會妨礙其識別和追求更有價值的遠大目標；而創業像西天取經，要的是長遠的戰略性成果，對二者而言出海的目標不同。第三，大廠的海外部門受限于公司整體框架，在人力、預算、行動策略上常不能自由發揮；而創業公司靈活機敏，船小好調頭，對二者而言出海的自主性不同。第四，大廠的一個部門負責人的綜合能力，很可能比不上能“從0到1”的創業者，對二者而言出海的操盤手不同。所以在大廠的側翼或鞭長莫及之處，創業者相對安全。

 
雖然國內大廠實力強，但其出海的方向局限在東南亞和印度為主，創業者沒必要和其死磕。如果目光長遠，更應避免和其他出海企業扎堆，通常中國人扎堆做什么就意味著門檻太低會被做濫。另如果創業者有實力且不在大廠主攻方向上，則不用太擔心競爭問題。
 
以上分析了市場格局變化給出海下半場帶來的外部影響，歐美公司的紙老虎本質和中國大廠出海行動的局限性意味著中國互聯網出海創業者面前并沒有什么不可戰勝的攔路虎。外因通過內因起作用，決定創業成敗的，還是用戶和創業者這兩個核心要素。隨著移動互聯網滲透率提高和使用習慣變化，海外用戶加強了長尾特點。以下從發達市場和新興市場分別闡釋。

 
V. 發達國家用戶以年齡為特征族群化

 
以美國為代表的發達國家，現實中多元化族群特點很明顯，如基于膚色、語言、族裔、年齡層、政治黨派、地理位置的不同族群。移動互聯網快速發展更是把線下的多元化族群反映到了線上。在眾多族群分類標準中，年齡特征最為顯著。核心原因是中學生、大學生為主的年輕人群接受新事物速度極快，這就給年輕人與中老年人、貧窮人群之間形成了“mobile鴻溝”。年輕人刻意地規避家長、老師、老板的心態強化了這一割裂趨勢。
 
對于瞄準發達國家mobile市場的出海創業者，研究年輕人族群的好惡、特征，是最基礎、最重要的任務。作為準備出海美國的準創業者，萌叔與美國年輕人接觸的一點感受是：

和普通年輕人打交道不難，前提是別有亞洲人的“精英”范兒，不要顯得高冷和太聰明。最好把自己變成一個SB，智商低一點，三俗多一點，容易有共鳴。一句話，反智大法好！

 

同樣是拯救世界的英雄，中國人心中是諸葛亮，又高又瘦又帥又拽。美國人心中是Tom Brady，器大活好人酷能跑能打。一句話，生理反應大法好！（btw 萌叔對Tom沒生理反應啊說明一下...）

 

 

同樣是“have agood time”，中國人的定義是擼串啤酒唱歌電影；美國人定義是喝酒看球泡吧夜店get high +F，更追求身體器官上的享樂和消費帶來的快感。這和亞洲文化中對肉體享受的羞恥感、罪惡感截然不同。一句話，消費享樂大法好！

追求成為紅人/influencer，希望自己更受歡迎。背后原因是歐美年輕人群體中權力結構是自組織的，誰紅誰nb。這和亞洲文化不同，亞洲年輕人群體權力結構屬于官方，如學校班主任班長，誰學習好誰nb。一句話：吸粉艸粉大法好！

同樣是欣賞異性，中國年輕人看異性主要是臉。臉在美國并非唯一看點，美國男生看妹子重點看屁股，美國女生看男生重點看身材。一句話：屁股大法好！

 oops...

所以，對于堅決脫離高級趣味、高舉三俗偉大旗幟的萌叔，和美國用戶打交道還是蠻爽的事情啊…好羞射~

 
VI. 新興市場用戶以貧富為特征階層化

 
以東南亞印度為代表的新興市場，隨著智能機的快速普及，越來越多人被納入到“mobile user”的統計口徑中來。但本科學統計的萌叔知道，數據本身有局限性，需要用數據的內涵去詮釋才行。通常一個市場中早期一批智能機用戶是比較富裕的、基礎設施條件較好的、綜合素養較高的人，因為早期高昂的價格和資費不是普通屌絲能承受的。隨著價格的下降和網絡條件的改進，原本屌絲群體也可以用得上智能機。
 
這貌似增加市場總量，但新一批屌絲用戶的經濟價值和老一批富裕用戶的經濟價值怎會相同？不能有意無意地忽視這一點。看用戶數最多的Facebook，大多數用戶在美國之外，但大多數收入來自美國之內，二八法則始終適用。不能一概而論說新興市場沒機會，而是看如何抓住富裕的那一部分用戶，以及如何看待屌絲這個概念。
 
在中國創投語境下，屌絲常形容低收入年輕人，靜態和孤立地看經濟價值不高。但硬幣的另一面是有些年輕人收入增長比較快，如訓練有素的程序員，未來的經濟價值大。另一種可能性是用戶素質低，在文化層面是個“屌絲”，但錢包里有錢。還有情形是：大量屌絲是綠葉，是陪襯土豪這朵紅花的必需品，不然土豪砸錢給誰看？這個場景下屌絲也是有價值的。另由于國人有儲蓄習慣，屌絲用戶的儲蓄也有“洗”的價值。

如果新興市場屌絲用戶也具備上述潛質，那可能就值得去做。但像東南亞某國人均可支配收入10年僅增長20%，或是“吃飯靠上樹”的赤貧者，則即便你塞給他一個iPhone8，他照樣沒錢玩游戲。這種用戶就無價值。萌叔聽說一個極端例子，團隊兩個人，用戶只有十個沙特土豪，月流水千萬。這項目雖不適合vc投，但活得很爽。
 
所以如果做新興市場，一定不能糊弄自己，抓住少數那批富裕用戶才可能賺到錢。
 
可見，海外用戶群充分體現了“人以群分”的長尾化特點。現在的一些大平臺，比如Youtube、Facebook原本能可以讓用戶滿意，但長尾化之后，用戶有了更細化的需求，很多新機會涌現。萌叔認為，做發達國家市場要重點抓年輕一代用戶，做新興市場要重點抓富裕用戶。
 

 
VII. 互聯網出海下半場是持久戰，出海創業者必成功
 

 
……
 
 
VIII. 出海下半場取勝要訣：懂用戶、潛力大、亮點大、壁壘深

 摸清用戶秉性是最根本任務

 
怎樣才能在泛娛樂項目出海大背景下摸清用戶秉性、理解用戶呢？
Quora：萌叔準備自己的出海美國的項目時，花了幾個月，follow了數百個和美國年輕人有關的問題，不得不說“Quora大法好”，能快速形成框架性認知。不過就像知乎，也有其局限性，萬一你想調研的對象壓根不上Quora怎么辦？就像快手用戶很少上知乎一樣，有幸存者偏差問題。并且Quora上也有大量裝b現象，即用戶真實想法（你想知道的）和ta說的不一樣，這就必須從發言者立場去想ta為什么這么說、ta這么說的動機是什么？
Facebook、Youtube：之前的文章《FB粉絲對娛樂需求最強勁，發展中國家粉絲人口紅利明顯》曾分析了各國用戶喜歡的FB大號，可以一定程度上用來評估用戶的偏好。另有不少第三方統計平臺能幫你了解用戶喜歡的大號，如Socialbakers、Vidstatsx、Socialblade。用戶喜歡啥不喜歡啥，可從關注的大號類型上看出來，可從大號的內容調性上看出來。
Email：直接給外國人寫郵件，張嘴問。當然最好外國人是你的朋友或經介紹。可能需要按小時付咨詢費，一般一小時幾十美元吧。這種方式性價比高，而且和前兩種方式比更直接。
面對面接觸：最佳方式是和用戶聊天。和觀察Quora用戶一樣，也要站在對方立場上思考ta為什么這么說、內心真實動機是什么？而非簡單聽啥是啥。此外在你產品對應的場景中去實地觀察用戶也很重要。萌叔親身實踐過，有效。很多泛娛樂項目是基于一些具體場景的，理解場景才能服務好場景。
招募當地小伙伴加入團隊：萌叔投過的出海項目，都會建議去出海目的地開設辦公室，雇傭當地員工負責本地化、BD、運營。萌叔自己項目也這么做。不是把事情交給外國人就萬事大吉，而是要一起做，從小伙伴身上學。
 
以中國創業者的學習能力，完全有條件摸清不同文化屬性用戶的秉性，就像Musical.ly摸清美國中學生一樣，就像快手摸清農村用戶一樣。
摸...

 
用戶群價值和變現方式決定項目天花板

 
如果排除團隊和創始人的因素，項目的價值上限/天花板主要取決兩個因素：用戶群價值，變現方式。
 
用戶群價值可以用目標用戶群GDP總量或人均可支配收入總量來代表，這既受用戶多少影響，也受平均經濟水平影響。簡易起見，也可用用戶群人數乘以eCPM來代表。沒有最理想答案，只有相對最優解，因為發達市場人少但ARPU高，新興市場人多但ARPU低。綜合評判下來，歐美15-30歲大約有2億人口，這人群基數不低且單價高，算是地球上相對最優質目標人群了。新興市場人數雖多，但要識別有消費力的用戶比例和分布，才能抓住重點。大家也可以查看之前的文章《選擇互聯網出海目的地？首選人類發展指數0.8以上地區》。
 
變現方式和產品類型高度相關，一定程度上影響產品想象空間。大致上，工具<泛娛樂<社交/電商，如果有潛力轉型為社交/電商的，想象空間會更大些。和工具相比，泛娛樂產品更ad-friendly，也更適合視頻廣告和品牌廣告。變現能力也受用戶使用習慣影響，可以想象，A產品用戶每天用10分鐘、B產品每天用1小時，變現結果必然不同。此外，產品的“外部性”和“排他性”越強，越容易形成馬太效應、排擠掉競品，進而取得寡頭地位和壟斷溢價。
 
可見，用戶群的數量、單價、產品類型（變現方式）、轉型潛力、寡頭潛力等因素都影響項目天花板。今日頭條、快手等，都具備用戶群大、廣告價格高、使用時間長、內容分發潛力大、排他性強的特點。通常天花板高的項目估值較高。

 
產品亮點隱藏在用戶“七宗罪”中

 
Feature聚焦 — 《戰爭論》提到“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力”。Snapchat“閱后即焚”這個feature本身夠聚焦，滿足無壓力社交需求； Instagram主打自我展示炫耀的需求，也夠聚焦；今日頭條主打killing time，快手主打普通人的自我展示，Musical.ly主打低成本自high。成功產品都聚焦在單點需求上。用戶的心智有限，難以理解復雜的產品，最好就是一個詞能描述清楚，如可口可樂就是碳酸飲料代名詞、麥當勞就是快餐代名詞一樣。
 
用戶聚焦 — 為了高效抓住一批用戶，要有意識舍棄另一部分用戶，甚至人工干預造成隔離。以快手這種短視頻社區為例，如果在早期不是有選擇地、而是無差別地拉新，他內容的調性/價值觀肯定和現在有很大差異，就會偏離普通鄉村生活的價值觀，用戶就會無所適從。產品的價值觀就是“在這里什么是好的，什么是不好的”，形成穩定價值觀的前提是“人以群分”，不能有兩種調性對立的人群同時存在。試想，假如快手一半用戶突然變成知乎型用戶會怎樣？或是知乎里突然涌入大量快手用戶會怎樣？為了吸引某種調性的用戶，創業者必須維護好整個社群的價值觀，這意味主動放棄、甚至阻止其他調性的用戶。起碼在早期要這樣，才不至于喪失特點。
 
“七宗罪”— 明星產品總是助人“墮落”的。我們把主流的泛娛樂產品與“七宗罪”掛鉤比較，可見下圖：

“七宗罪”即人性的弱點，明星產品總能擊中人的“要害”，從而“征服”用戶。“七宗罪”中得分最高的兩個是“貪婪”和“懶惰”，“傲慢”和“色欲”是第二梯隊。從產品看，“罪孽”最深的是Instagram（如果在國內就是“朋友圈”啦，你懂得），二三名分別是快手和今日頭條。看來快手道行挺深啊，難怪頭條要去阻擊他。出海創業也要遵循“七宗罪”規律，瞄準要害，才可能做出爆款。

不可替代性—如果一個產品早期有很強替代品的話，不太可能快速起量。假設中國和美國一樣， “成人行業”很發達的話，直播這個品類可能就不靈了；假設中國內容產業沒有政策限制，電視、報刊等傳統媒體極發達、廣受歡迎，頭條類產品爆發的速度也不會那么快；假設美國對電視游戲機（console）像中國一樣嚴厲限制，那么其手游市場規模一定比現在大得多，因為沒有替代品。在籌劃項目時，要規避替代品。國內共享單車的興起，本來無意、卻客觀上打擊和替代了“摩的”行業，這就是替代品的威力。
 
Turn over thetable — 不按常理出牌，“掀翻桌子”。《紙牌屋》臺詞，“If youdon’t like how the table is set, turn over the table.”，意即不要接受你不喜歡的規則，應當顛覆規則。這種策略通常被用于對強大的競品形成非對稱優勢，或破壞固化的行業格局。比如曾經收費的電腦殺毒軟件行業，被360掀翻桌子、硬扯進免費大戰。在這場行業變革中，360就是“掀翻桌子“的人，也是亂局過后最大贏家。又如2015年春節期間微信發起的紅包大戰，通過游戲機制促成了國民級現象，改寫了移動支付行業格局。微信并沒有被支付寶牽著鼻子走，而是“掀翻桌子”，讓用戶在玩的過程中不知不覺成為支付用戶。

 
利用壁壘改變游戲規則，化解大廠進攻壓力

 
5月11日Snapchat提交財報后，由于用戶增長放緩遭遇股價暴跌，放緩的重要外因就是Facebook陣營對其引以為豪的‘Story’特性的全面抄襲。我們無法‘BS‘Facebook，因為feature這東西又不是專利或商標，不受法律保護。我們必須承認一個事實：單獨依靠一個feature的產品是脆弱的，無壁壘。如上文分析，近期在海外流行House Party、Monkey、Marco Polo等，也是毫無壁壘，萌叔認為這種項目就是朝生暮死的蜉蝣。背后的規律是：單純依靠產品本身特性的互聯網創業窗口期已過。這道理早已在大陸反復驗證過多次，很多創業者被大廠抄得死去活來。
 
壁壘的本質是什么呢？讓我們回到公元前52年古羅馬時期的阿萊西亞戰役，凱撒是怎樣以5萬人擊潰高盧聯軍30萬呢？具體細節大家可以查看知乎上文章《兩千年前，凱撒如何玩塔防？》。

概括地說，阿萊西亞城中有8萬高盧守軍，被凱撒5萬軍隊鑄墻圍困。凱撒預料高盧援軍會來救援，于是他的圍墻是雙層的，既能圍困阿萊西亞城，也能防御外來援軍，凱撒軍隊就在這兩層城墻之間。援軍果然來了，據凱撒描述有25萬人。援軍和守軍同時攻擊凱撒，不過羅馬軍團非常擅長構建防御工事，高盧聯軍總要付出很大代價才能打開一個缺口，但凱撒利用缺口的狹小、圍墻工事的地利和靈活指揮，使高盧人無法突破。在長時間削弱實力、消磨意志后，最終高盧人在凱撒的絕地反擊下全面落敗。

我們可以從這個案例中總結壁壘的特點：
壁壘是我方事先基于預見性所做的準備，而非臨時挖東墻補西墻；
壁壘建立在我方的優勢之上，正如羅馬軍團擅長修建戰爭工事；
壁壘改變了規則，如果沒有城墻，凱撒就要和高盧正面對決，必敗無疑；有了城墻，戰斗就變成了攻城/守城戰，利于凱撒；
壁壘能在一定時間內倍增我方戰斗力，并使對手的絕對優勢大打折扣，消磨對手實力和意志；
即便被打開小缺口，通過靈活調度，我方仍可在缺口的局部和對手形成均勢，使對手無法突破；
壁壘有利于我方把控反擊時機。
 
綜上，萌叔認為壁壘的本質是：我方發揮優勢預先構建的、能改變游戲規則的、使強敵無法擊敗我方的物質條件。單純依靠產品特性已經無法形成壁壘了，還能運用哪些因素呢？
 
價值觀壁壘。對于泛娛樂項目創業者而言，尚不具備巨頭的實力，不適合一上來就做綜合型平臺，最好從一個細分切入。這意味著要有意識地選擇產品的價值觀/調性，現在幾個大產品調性都很明顯，Instagram主打高逼格、時尚、流行，Snap主打funny，快手主打平民化。比如我蹲在馬路邊吃烙餅卷大蔥（萌叔確實很愛吃烙餅卷大蔥啊，里面還要加炒雞蛋和甜面醬，爽翻了），這就適合發快手上，而非Instagram上；又如我去看時裝秀或朋友聚會，前者適合發Instagram，后者適合發Snap，不適合發快手；再如我和幾個妹子合影，就要發到朋友圈虐狗，不適合發Snap因為太私密受眾太少。歐美用戶的生活和價值觀比中國用戶更豐富、更多元化，更容易找到價值觀上的空缺機會點，這就要求創業者和用戶混在一起、貼身洞察用戶。在早期，價值觀最好是單一的，不要泛平臺化。價值觀越明確的產品越能占據用戶心智的一部分（就像《定位》的觀點），就越能抵制強大的泛平臺競品。

用戶群壁壘，和價值觀壁壘互為因果，體現 “人以群分”的基本規律。早期最好抓住某一類型人群、有較強共性人群，如中學生人群、廣場舞人群、北漂族等。他們生活方式相近、價值觀相近、地理位置相近、訴求相近，集中精力做好一個人群事半功倍。近期快手的興起，背景之一就是城鄉二元化、用戶階層分化，普通人用戶的訴求比以往更強烈，這些用戶明顯不是知乎調性用戶。海外亦是如此，年齡、語言、文化、膚色、貧富等因素把用戶長尾化為很多族群，創業者可以選擇潛力大、尚未被滿足的族群，作為自己的“根據地”。出海的泛娛樂項目如果泛泛地獲客、沒形成根據地，那么大平臺如果打過來只能坐以待斃。

運營壁壘。和中國創業者相比，歐美大小廠對運營的理解深度、重視程度、技巧方法遠不夠。歐美公司更偏好做技術型的、統一的、平臺型的項目。一方面他們更理想化，對改變世界的方向如AI、航天、自動駕駛等更偏好；另一方面運營需要較多人力，他們人力成本很高，不劃算。線上活動，如美拍和Musical.ly里有很多主題活動，可以提高日常活躍和粘度；線下活動，如同城用戶聚會、用戶party、紅人與粉絲互動會等、比賽等，可以提高忠誠度和engagement；異業合作，如在線棋牌游戲和電視節目的合作、視頻社區和影視業的合作等，給用戶更立體的體驗；會員體系，如qq會員或成就機制，能給用戶成就感和目標感。中國團隊擅長把握用戶人性，并把運營的重要性提高到戰略層面，這是出海創業者應該充分發揮的優勢。

 
可見，能不能形成壁壘，決定項目能走多遠。互聯網出海下半場是持久戰，勢必需要壁壘和根據地，進可攻退可守。
 
OK，小結一下：

  

 
綜上分析，互聯網出海下半場的主旋律是泛娛樂項目，創業者需要花時間洞察用戶、理解用戶，所以是持久戰。“過氣論”和“Copy論”是片面、主觀的，不可取。影響下半場勝負的決定因素是創業者和用戶，而非中外大小廠的競爭。中國互聯網出海創業者是全球mobile產業先進生產力的代表，產業支撐要素供給充分，必能取得成功。突破文化壁壘是下半場主要挑戰，用戶群長尾化、族群化是下半場主要機會。越理解用戶，就越可能找準市場切入點、凝練亮點、構建壁壘，從而在持久戰中取勝。
 
以上的方法和觀點，是萌叔和數百出海項目溝通后提煉的，萌叔在做自己出海美國創業項目時也會遵循和實踐。希望幫助出海小伙伴梳理思路，共贏在互聯網出海下半場。