【來源丨產品狗日記】

【編輯丨善小花】

由面試引發(fā)的思考

最近我在給部門面試產品經理，大概面試了30來位3-5年產品經理的候選人。

當問到“你做為產品經理或產品線負責人，是如何規(guī)劃未來3-6個月的產品發(fā)展計劃”這個問題時，有的說是產品總監(jiān)規(guī)劃，自己不參與；有的則只是簡單地說我計劃先做A功能，再做B功能；有的說我主要是被動接需求。

對于3-5年的產品，這樣回答顯得你缺乏清晰的產品思路和規(guī)劃，不會主動挖掘需求，滿足于被動接需求，讓我做什么就做什么，又或者說明你對你自己的工作不夠上心。

我認為3-5年的產品不論是不是做到產品負責人，都應該要對自己的產品發(fā)展有一個較為清晰的規(guī)劃思路。今天就結合自己的工作經驗來談談如何做產品規(guī)劃。

我個人認為一個好的產品規(guī)劃可以：

1、讓產品經理對產品的整個生命周期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命；

2、讓產品經理知道該做什么，不該做什么，什么時候該做什么，什么時候不該做什么；

3、讓產品經理可以提前對資源的分配有個了解，優(yōu)先級的排序可以心中有數(shù)，不至于臨時抱佛腳；

4、讓整個團隊對產品的發(fā)展和目標都有個明確的認識，有利于凝聚團隊；

5、對產品經理個人來說，可以訓練自己的思維，安排不同階段的自我學習目標和計劃，也有助于自己的職業(yè)發(fā)展；

一般來說，產品規(guī)劃分兩種。一種的長期規(guī)劃，一種是近期規(guī)劃。

長期規(guī)劃：1-3年（有的公司會做更長的，比如3-5年）的規(guī)劃，這類的規(guī)劃因為時間跨度長，不會做的特別詳細。主要是大方向的把握。

近期規(guī)劃：3-12個月（有的公司會更細，月度、季度、半年等等）的規(guī)劃，這類規(guī)劃就會做的更細致，要明確不同階段的目標、里程碑和交付物。最終形成一個路線圖，也就是上面說的什么時候做什么，為什么做這個，怎么做，要用到哪些資源等等。

首先，我們要明確產品的核心價值

不管是長期規(guī)劃，還是月度規(guī)劃、半年規(guī)劃，都有一個很重要的大前提——明確產品的核心價值和目標，圍繞核心價值和目標去做產品規(guī)劃。脫離這個核心價值和目標的產品規(guī)劃都是耍流氓。

怎樣明確產品核心價值和目標？網上有很多相應的文章，在此就不贅述了。只提3個注意點：

1、想清楚你真正的目標用戶是誰？

2、用各種辦法，弄清楚目標用戶在什么場景下會怎樣使用你的產品/競品？整個流程能否重現(xiàn)或是模擬？

3、你產品提供給用戶的核心價值是否有持續(xù)性和延伸性？

其次，采用什么方法來做規(guī)劃

一般來說，有兩個方法。一是按產品的生命周期來做規(guī)劃，另一種是問題分解法。

生命周期法

顧名思義，就是按照產品不同生命周期的目標來制定產品規(guī)劃。MVP階段要做什么，成長期要做什么，成熟期要做什么，衰退期又要做什么。

MVP的目標是要用最小成本快速驗證我們的產品思路在目標用戶里的接受和歡迎程度，減少一開始走錯路的風險。那這個時候的產品規(guī)劃就要考慮如何讓目標用戶最快的使用相對完整的產品，如何去篩選和征集到足夠的目標用戶，如何獲取用戶的反饋，如何根據(jù)這些反饋快速迭代，如何將產品和品牌推廣在這個階段做初步的結合。圍繞這些目標去做這個階段的產品規(guī)劃。

成長期呢，我們要的是拉新和留存。核心用戶要快速穩(wěn)定增長，同時留存率也要保障。那這個時候產品規(guī)劃就是要考慮用怎樣的策略（產品、運營、市場推廣策略）和功能（包含技術優(yōu)化手段）去達到上述目標。

成熟/穩(wěn)定期，這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滯，核心用戶的增長也可能已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標用戶已基本被覆蓋的原因，也有產品本身模式不再適應市場的原因等等。這個階段產品規(guī)則就要重點關注：如何提升核心用戶的轉化率和盈利能力；如何去改善我們現(xiàn)有的產品服務、運營策略、用戶體驗，可以讓我們重新進入成長期，或是如何去發(fā)現(xiàn)新的產品，保證整個團隊的存活。

衰退期和成熟期有些類似，還是要如何去發(fā)掘產品的第二春甚至第N春；同時，如果確定要放棄產品，那么這個階段規(guī)劃就要注意如何做好產品退市工作。

問題分解法

問題分解法其實是從生命周期的延伸。問題分解法就是先圍繞產品的核心價值和目標，不斷提出問題。沿著用戶主路徑，不斷分解問題，在分解問題的時候同時尋找解決方法。產品規(guī)劃就是將問題和解決方法按優(yōu)先級的先后去列出來，形成一個路線圖。

一個內部數(shù)據(jù)應用產品，核心目標是給內部各業(yè)務部門提供一個快捷、準確、可視化的數(shù)據(jù)產品。那么我們可以先提出問題：哪些業(yè)務部門在什么場景下怎樣使用數(shù)據(jù)產品？

這個問題可以分解出四個子問題：哪些業(yè)務部門？什么場景？怎樣使用？怎樣的數(shù)據(jù)產品？

哪些業(yè)務部門又可以分解出：每個業(yè)務部門的對接人是誰？每個業(yè)務部門的痛點是什么？哪個業(yè)務部門的需求最緊急？哪個業(yè)務部門的需求可以延后？業(yè)務部門之間的需求是否會有橫向或縱向的關聯(lián)？

什么場景又可以分解出：具體場景的使用流程是什么？具體場景的發(fā)生頻率是什么？不同場景間是否有上下游關系？

怎樣的數(shù)據(jù)產品又可以分解出：數(shù)據(jù)產品的形式是什么？快捷、準確、可視化的具體標準是什么？等等

怎樣使用又可以分解出：誰來用？不同的人是否有權限上的不同？是PC上使用還是手機上使用？要達到怎樣的效果等等

以上僅僅是暫時舉例說明，實際工作中會分解出更多問題，產品經理需要將這些問題盡可能的窮舉，然后圍繞問題想解決方法，進而形成一個“在什么階段如何解決什么問題”的產品規(guī)劃方案。

是不是我們產品規(guī)劃一旦做好，就可以刀槍入庫，馬放南山？產品經理就安安心心地按照這個規(guī)劃執(zhí)行就好了？

當然不是，有句話書說的好“計劃趕不上變化”。移動互聯(lián)網每天都有新的概念、新的趨勢出來，我們怎么可能抱著一個規(guī)劃一直不變呢？產品經理要注意：

1、定期對產品規(guī)劃進行復盤，是否實現(xiàn)了階段目標，實現(xiàn)了什么，沒有實現(xiàn)什么，為什么？

2、根據(jù)實際市場情況，對產品規(guī)劃進行優(yōu)化和升級，盡量適應新的變化和新的需求；

以上是我個人的一點看法，供大家參考。也歡迎各位留言說說自己的想法。