【來源 | 三節課】

【編輯 | 善小俊】

 

我們已經來到了一個幾乎人人都覺得“運營”越來越重要，但幾乎又人人都講不清楚運營到底是個什么東西的階段。

 

可以分享幾個我最常見到的典型場景——

 

1.某工作1-2年左右的運營新人可能存在的迷茫和困惑——都說運營有前途，互聯網也要進入“運營驅動”的時代了，為什么我還總是感覺我每天在做的事情都是在打雜，都還不被重視？為什么我感受不到運營的價值和重要性？

 

2.某3年以內經驗的運營可能存在的典型迷茫和困惑——看大家對運營的劃分，運營似乎被分為“產品運營、用戶運營、內容運營、活動運營、新媒體運營”啥的，問題是，這幾者看起來彼此都分不開啊，它們之間的關系到底是啥？如果我公司給我安排的崗位叫做“內容運營”，我要不要去學習和了解產品運營、用戶運營之類的應該怎么做？又或者，用戶運營這樣的崗位，A公司和B公司有，C公司沒有，而A公司和B公司的用戶運營看起來干的事又完全不一樣，所以到底“用戶運營”是個啥？我作為一個運營，到底有沒有必要去學習一下“用戶運營”？

 

3.某創業公司創始人，或某傳統行業不差錢的壕公司，先在外面聽人說了一圈，自己可能也確實有點感覺覺得運營很重要，想要招個運營的人進來，但他們現在就會面臨一個困擾：我到底該招個啥樣的運營？是社區運營？是內容運營？是產品運營？還是用戶運營？

 

4.某中小型公司的運營團隊管理者或負責人，要考慮組建一個團隊，這時候我的團隊架構到底該怎么分？內容運營和新媒體運營有啥區別？團隊里負責定期策劃活動的運營同學背的指標卻是用戶活躍度，所以我到底該叫它“活動運營”還是“用戶運營”？

 

5.某大學生或傳統行業從業者，現在聽說互聯網運營很重要，想要學習運營，同理，現在我到底該學習內容運營？用戶運營？活動運營？還是別的什么運營？以及它們到底都需要具體掌握哪些能力？

 

如上這些問題，在我看起來，其實存在著一個核心原因——

在整個互聯網業內，此前被提及得最多的按照“內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營、數據運營”等幾大模塊來對“運營”這項職能進行劃分的方式其實是混亂，且不具備可解釋性的。

 

基于此，我其實覺得，在這個時代，我們應該重新審視和思考“運營”這件事，賦予它一個更加清晰的定義。

 

在寫作《運營之光》這本書的前后，我對此進行了大量思考，這些思考不見得一定對，但在我看來，它是能夠有助于降低上面提到的那些迷茫和困擾的。在此，我愿意把它分享出來，希望能得到更多人的拍磚與交流，也希望可以給大家帶來一些啟發。

以下，我會分六部分來闡述我的思考。

 

 

一、為什么我們舊有對于“運營”的認知是存在問題的？

 

 

我首先想要拋出的，是一個面向所有運營從業者們的建議——是否可以不要再以“內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營、數據運營”等所謂幾大運營模塊的方式來試圖定義“運營”這件事了？

 

原因很簡單：本身，所謂“幾大模塊”的提法，來自于某些一線公司如騰訊、阿里、新浪等大公司內部運營部門的職能劃分，但這種職能劃分是誕生于特定環境和背景之下的，它很可能是不可復制的，且本身也是不標準的。甚至是，這樣的劃分方式，可能在BAT等大公司內部都還未能形成一個統一的認知或標準。

 

我舉個例子：

“活動運營”這個職能的緣起，其實可能源自于類似在淘寶內部，業務發展到一定程度后，開始需要有一個人定期在站內通過開展一些活動來拉升銷量和用戶訂單數等，因此才單獨拎出來一個人，給ta定崗為了“活動運營”。

但，假設你的公司還處于發展早期，還不需要那么頻繁、那么周期固定的有一個人定期來負責活動的策劃和執行，那你還需要一個“活動運營”崗嗎？

 

再舉個例子：

“用戶運營”這個職能的緣起，最早可能源自于一部分社區網站發展到一定階段后，也需要有人專門來負責做好社區核心用戶的維系，因而就有了最早的“用戶運營”這個職能。

但后來，慢慢的像在新浪微博內部，類似于一些從海量用戶數據中去分析用戶喜好和用戶習慣，隨之制定特定用戶策略的崗位，也開始被叫做“用戶運營”，而一些小創業公司內部，可能一些負責客服、群管理的工作也被叫做“用戶運營”，甚至是部分公司內部有一些負責拉新和推廣的崗位也被叫做“用戶運營”……

 

所以，假如連行業內部對于“用戶運營”都沒有一個標準答案，你去談論所謂“用戶運營”，你覺得有意義嗎？

 

而“產品運營”這樣的概念，就更有趣，通常來講，它可能包含著兩種含義——

1.我的工作是通過“產品機制”和策略的方式來實現某些“運營”的目的；

2.我的工作是負責某個獨立子產品線（比如說新浪微博早年的微招聘之類的）的運營，而在運營過程中，我可能啥都要干。

 

所以，你也會發現，“產品運營”與“活動運營”、“用戶運營”等之間，也不是并列關系。也完全有可能在某家公司內部，人家的運營就都叫做“產品運營”，只需要對產品的增長和發展負責就好，而完全不需要考慮什么用戶運營內容運營之類的東西。

 

那問題來了——假如我們放棄掉所謂“幾大模塊”的定義，我們該關注什么？又該通過什么來理解“運營”這件事？包括我們在組建一個運營團隊的時候，到底該如何對于團隊組織結構進行劃分？

 

這正是我們下面要展開來聊的內容。

 

 

二、“運營”職能的特殊之處

 

我認為，要搞清楚這個問題，我們可能需要回到運營這個職能誕生背后的一些本質邏輯，或者說，需要搞清楚這個職能和傳統行業中的“推廣營銷”等等差別到底在哪里。

 

在互聯網業內，長時間以來，“運營”都被視為是一門“玄學”。

 

之所以會出現這樣的情況，背后的核心原因其實在于：與工業時代的絕大部分職能崗位不同，“運營”其實并非是一個工作內容足夠標準化的工作職能。

 

具體來講，工業時代的幾乎所有企業內部，其關鍵業務環節或許可以被簡單粗暴的分為“生產、銷售、售后”三個環節，而所有的職能也都通常會被圍繞著這三個環節來進行組織，且每個職能通常只關注一個子環節上的某一個問題，工作內容往往也都是足夠明確和標準的。

比如說，客服只管處理各種售后問題，銷售只關注銷售成單，而采購只關注生產原料的采購，而在整個企業的運轉過程中，企業與用戶間的關系永遠是單向的。即要么企業主要找到用戶進行銷售行為，要么用戶在使用過程中產生困惑后找到企業尋找幫助，不會出現更多復雜的關系。

 

比如說，在一家傳統的生產制造型企業當中，其業務鏈條和內部職能劃分可能會是這樣的——

 

 

 

然而，在互聯網環境下，情況發生了變化——由于互聯網的存在，“用戶”個體的話語權越來越大，開始可以參與到各種業務環節當中去，且用戶端的變化也越來越快，這導致傳統業務中那種線性、標準的“生產、銷售、售后”的邏輯被打亂了，不再能夠成為一個“標準答案”。

 

• 比如說，像淘寶、滴滴、知乎這樣的業務，其“生產”的環節，除了平臺要提供工具以外，其實它們的生產高度依賴于用戶，所以，為了解決好生產的問題，一定需要有人去驅動用戶完成好生產的工作。

• 比如說，對于“內容電商”這樣的業務，其實它是先向用戶大量銷售了自己的內容，然后通過內容、社群和用戶管理、活動、互動等手段做好了“售后”，最后再反過來向用戶銷售實物貨品。

• 比如說，在互聯網環境下，你很可能會面臨到類似這樣的情況，A這個渠道，上個月還挺好使的，這個月開始突然就不行了，于是你必須要換渠道了。

• 再比如說，社區類產品，其實它的本質，是你通過一部分用戶幫助你完成了“生產”的工作后，又借由另一部分用戶幫助你完成后后續的“售后”或者說是“維護”工作，從而讓用戶可以長時間停留在產品中，最終創造了更大的商業價值。

 

所以，在互聯網的環境下，我們往往需要有人來通過各種互聯網的手段來專門負責用戶的開拓、引導和維護，通過改變和加強與用戶間的關系，乃至讓用戶能夠參與到各個業務環節中去，借以重構我們的業務邏輯。如下圖：

 

 

舉個例子：

一個社區產品，在其發展過程中，我們可能需要先搞定一群優秀的種子用戶，讓他們來到社區幫助我們生產優質內容，此后可能又通過一些產品的設計或者是活動等，讓這群用戶自發幫助我們進行產品的傳播，加入到“銷售環節”中去，最后，在更多新用戶進入到產品中時，我們可能還會借由這群種子用戶們持續生產的內容和他們在線上與其他用戶的互動來幫助我們做好“售后”工作，完成用戶的維系。

 

所以，在這樣的狀況和環境下，我們組織工作、進行職能劃分的維度變得更加多樣。我們既可以對于業務環節進行切分來進行職能劃分，又可以按照某類特定的用戶為中心來進行職能劃分，還可能按照某個獨立的產品功能來進行職能劃分。

 

包括，在這種環境下，可能會有許多新誕生的工作職能，其覆蓋面可能跨越了傳統的多個職能部門的工作。比如說，“新媒體運營”這樣的工作，其實已經同時兼具了傳統的品牌、市場推廣、用戶維系、客服等多方面的職能屬性。

 

這個時候，我們在互聯網環境下圍繞著“用戶”要做的許多事情，其實已經無法用工業時代那種線性、絕對標準化的職能定義方式來解釋。

 

于是，“運營”這個職能就出現了。從它誕生以來，它就與互聯網一樣，充滿了變量。

 

 

三、“運營”的工作內容與業務邏輯之間的關系

 

從如上描述中，其實我們可以感覺得到，“運營”的工作其實是服務于核心業務邏輯的。

 

換句話講，一項業務的核心邏輯不同，所需要完成的具體運營工作，一定也會千差萬別——這也是“運營”這項工作之所以不標準的原因。

舉兩個例子，如下兩張圖，是草繪的一款匯率換算工具APP“極簡匯率”和“豆瓣”APP的核心業務邏輯圖——

 

 

 

可以看到，極簡匯率的業務邏輯，顯然要比“豆瓣”要簡單許多。

因此，在“運營”工作的開展方面，極簡匯率可能只需要考慮如何讓用戶知曉和看到這款產品，并能夠成為用戶開始使用即可。

而豆瓣的運營工作，則可能要復雜許多，可能包括了需要找到和鼓勵對應的生產型來生產影評、書評和發布話題，需要對于發布的話題進行審核和編輯組織，還需要把相應的內容展示推薦給其他用戶來進行消費，等等。

同理，電商要考慮選品、商品包裝、商品售賣和供應鏈，也是同樣的邏輯。

 

以及，在互聯網環境下，哪怕是幾個直接競品之間的業務邏輯，可能也是完全不同的。比方講：

同樣賣面膜，A公司主要依賴于電商平臺渠道分銷進行銷售，而B公司可能直接依賴于自己的公眾號聚集起來上百萬粉絲進行銷售，C公司則通過自己建設的一條微商體系來進行銷售。

 

甚至，在業務邏輯層面上，一家企業其實可以隨時考慮顛覆和重構過往的業務邏輯。比如說，上面的A公司現在要是覺得渠道分銷不好使了，馬上轉過來去做微商行不行？邏輯上一定是可以的。

 

但，業務邏輯一變，具體的運營工作肯定也要隨之發生改變。并且，每一種具體的業務邏輯，所需要的核心能力也是不一樣的，比如說做渠道分銷，重要的可能是搞定渠道的能力，而做微商，最重要的則可能是組織、管理、制度文化建設等等方面的能力。

 

所以，一家公司的“運營”能不能做好，本質上是業務邏輯能不能想清楚，能不能跑通的問題。在這個問題上，老板和團隊負責人的責任，顯然要大于一線執行者。

 

在業務邏輯想清楚的情況下，關于你的運營團隊如何組建，如何分工的問題，其實是個很個性化的問題，可能需要結合業務邏輯和團隊特點來進行考慮，不存在也不需要一個標準答案。

 

例如：

同樣是為了要搞定用戶增長，A公司的團隊擅長做廣告投放，B公司的團隊擅長做地推，C公司則擅長內容策劃和傳播，但三者其實都能解決“用戶增長”的問題。

這時候，這三家公司一定需要一個“活動運營”崗或者是“社群運營”崗嗎？答案是未必。

 

所以這里要給創業者和老板們的建議是：招什么樣的運營，本質上取決于你的業務邏輯和策略。

當然，你也有可能找到了一個某方面能力特別突出的運營，再圍繞著ta來設計你的業務邏輯和策略。（比如說，你手上有一個做地推特別牛逼的人，你是不是就會傾向于把ta的能力發揮好，先組建一個地推團隊，從線下先去完成用戶獲取的工作。或者你有一個做PR特別厲害的人，那就優先多做PR和媒體關系）

 

在運營世界里，很多事情很可能手段并不唯一，但實現的產出和結果可能是相同的，好比同樣是拉新，我既可以通過廣告投放達成，也可以通過活動達成，還可以通過PR等來達成。

 

 

四、所謂“運營主導和驅動的時代”到底指的是什么？

 

其實，互聯網業內的“產品經理”和“運營”一樣，都是兩種很特別的職能。

 

上面提到，在工業時代或者傳統時代，一項業務往往會有“生產、銷售、售后”三個關鍵環節。而每一個典型職能或工種，往往都只服務于某個具體環節，且只關注在這個環節下解決某些特定問題。

換而言之，傳統時代的“市場、銷售、客服”等等工種，其職業邊界是非常明確的。你從事了一個職業，可能只需要專注在該職業的邊界內進行發展就好，好比做了銷售，你只需要不斷思考如何能夠搞定更大的客戶，如何能夠成為一個Top Sales就好。

 

但如前所述，在互聯網環境下，因為一項業務的業務邏輯和策略可能無時不刻都在發生著變化，各種渠道、資源等也變得不那么可靠，這導致了“產品經理”和“運營”成為了這樣一種職能——它們都不存在明確的職業邊界，只要你在不斷面對問題和解決問題，你需要掌握和學習的能力，可能也是沒有邊界的。

 

換句話講，一個產品經理或運營，在互聯網環境下，都有可能從“生產、銷售、售后”的某一個環節開始切入到業務環節中，也都具備可能可以最終借由自己的工作產出和成果來影響到更多的環節，從而最終有更大機會能夠成為一個可以獨立對某項業務負責的人。

 

我來放開腦洞舉個不一定恰當的例子：

傳統行業的客服，可能注定就是客服，確保用戶的問題能夠被響應和解決就好了。但在“運營”視角之下，一個負責“售后”環節的客服是有可能被玩出花來的，比如說，會不會有可能一個客服可以把自己的客服話術做得特別逗比，然后引發一堆關注，甚至最終就著這個逗比的客服創造出來了一個虛擬人物和虛擬IP，又做了個微信公號，最終這個微信公號反而成為了一個巨大的流量入口？

 

同理：

一個產品經理做了某個小功能，最后這個小功能反而成長成為比原有的主產品可能性更大的東西，這樣的例子也不鮮見（例如說，去年的“分答”和“在行”）。

 

這種“不存在明確職業邊界”的情況，好處是導致了“產品經理”和“運營”這樣的職位往往沒有天花板，具備很開放的可能性，無論是優秀的產品經理還是優秀的運營，最終都很容易能夠成長為一項業務的負責人，具備很強的操盤能力。至少在互聯網業內的大多數公司，多年以來，“產品”和“運營”兩個部門，基本都是整個公司的核心部門，決定著公司的生死。

因為這樣的情況，“產品”和“運營”在互聯網的環境下，往往也都容易成為一項業務的核心驅動力。

而這種狀況的壞處，則是這樣的局面往往會導致新入行的小朋友一臉懵逼，不知道該從哪里干起，也不知道自己到底該去學習些什么東西。

 

至于為什么到了現在這個階段，“運營”會比“產品”更容易成為一項互聯網相關業務的核心驅動力，簡單而言，就是當前的互聯網業內，各類線上的產品設計和體驗越來越標準化模板化，能夠通過線上的產品創新和體驗創新去重構某項業務的可能性已經越來越小。相反，倒是各類新的運營工具、運營平臺和運營手段層出不窮，以及對于運營工作的要求也更加精細化，因而才有了“運營驅動的時代一說”，在此不做過多表述。

 

五、對于運營從業者和一線工作者們而言，該如何去理解“運營”

 

 

既然上面提到了，在運營工作中，小朋友們往往會一臉懵逼，不知道該從哪里干起，也不知道自己到底該去學習些什么東西，以及我們也說了——不建議大家再以“內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營、數據運營”等所謂幾大運營模塊的方式來試圖理解和定義“運營”這件事。

 

那么，大家到底該怎么來理解“運營”這件事？

 

根據上面表達過的一些信息，如果要試著給“運營”這項工作下一個定義，或許可以這樣來描述——

一項圍繞著某項業務，借由通過各類互聯網手段來建立與用戶間的聯系，最終實現用戶增長、用戶活躍度提升或是獲得收入等各種特定目的的職能。

 

因為業務邏輯、策略的差異，加上互聯網環境的“不穩定性”，互聯網行業中“運營”職能的工作內容可能是高度不標準的，但或許存在三個相對恒定的要素，它們就是——

目的、渠道&工具、手段&工作方法。

 

因此，對于運營從業者或管理者來說，也許我們在公司內部進行崗位劃分時可以有N多種方式，但當回歸到具體工作時，我們是否可以更多的只考慮目的、渠道&工具、手段&工作方法這三個要素？

 

比方說，假使我們把運營工作最常見的核心目的分為“用戶增長、用戶活躍度提升、用戶關系維系、獲取收入”4個導向的話，則對應可以想到的一些常見渠道&工具+手段&工作方法如下表所示——

 

 

結合上表，我對于剛剛入行甚至還沒入行的運營從業者們的建議是——

一個剛剛入行或者還沒入行的新手，最好就先去關注1-2項具體的工作手段或工作方法就好，先能讓自己能夠掌握1-2項具體手段或工作方法，能夠在實際某家公司的業務流程中去負責某些相關工作的執行，就OK了。

這里的要點，無非就是你掌握的這個具體能力或工作方法最好盡可能普世一點，比如說文案、活動策劃、廣告投放、軟文推廣這樣的，無論你去到任何一個行業任何一家公司都能用上，這樣會比較好。

在這個基礎上，可以再多看點書和案例，擴充一下自己的了解、認知和視野，也能夠慢慢熟悉一些渠道&工具的使用。

 

而從半年到工作3年左右這個階段，一個運營從業者最好能夠關注這么幾個問題：

1. 我能夠掌握的運營手段和工作方法是否能夠逐漸由少變多起來，并且我也同時能夠有1-2項較為擅長、突出的專長；

2. 我是否可以具備快速熟悉各種渠道&工具的能力？好比說，現在讓你要去負責某個廣告聯盟的投放，你是否可以在最多一天之類能夠把這個廣告聯盟投放的操作要點都摸個門兒清出來？或者是有了一個群運營工具，你能否在半天內迅速搞懂這個東西怎么玩并能夠迅速嘗試一下？之所以這個能力是重要的，是因為如前所說，在互聯網環境下，渠道的變化是無時無刻的，各種新工具新玩法也是層出不窮的。

3. 我能夠應用各種工作方法和工具，可以獨立去對哪些更具體的“目的”負責？比如說，是一個公號的粉絲增長？是讓一個店鋪的日訂單量穩定在千單左右？還是可以獨立完成一個幾十萬注冊用戶的推廣項目？

 

在此基礎上，我建議3歲以內的運營同學最好都關注“我現在能夠掌握些什么手段”，以及“我現在到底能對什么樣的產出或結果負責”。而不要再在面試或跟其他同行交流時什么“我做過內容運營和活動運營，但用戶運營還沒怎么做過”這樣類似的表達了——鬼知道你說的“內容運營”到底就是簡單的內容更新、發布，還是對于大量內容的分類、組織，還是自己去策劃、生產內容？

 

以我司負責新媒體和內容的2位同學來說，她們現在能夠做到的，就是已經能夠掌握和驅動大號互推、內容外化&分發等手段對于微信公號粉絲的增長和內容的傳播量負責。以及能夠通過自主策劃、選題和生產內容，對于一個原創公號的內容穩定生產+用戶穩定增長負責。

如果要繼續在“內容”這條路徑下發展，她們可能需要突破和習得的能力，可能是如何策劃和生產出來更有傳播性、更有深度的內容，或者如何對于更為大量的內容進行組織（比如獨立制作一個內容專題），又或者是如何能夠通過采訪等方式來獲得更有價值的內容素材，等等。

 

我覺得，在這樣的視角下，一個人的成長路徑會是更加清晰的，也更有助于他人評估你的核心能力。

 

邏輯上，一個運營從業者在3年往上以后再需要考慮的，基本就是“如何根據業務特征和目的來組合渠道、工具和具體運營手段”的問題了，偏重于策略和規劃層面。

 

 

六、到底什么樣的運營才值錢？

 

最后聊一下什么樣的運營才值錢的話題。

值錢的運營，我覺得分兩種。

 

第一種，就是上面所提到的，具備能力可以“根據業務特征和目的來組合渠道、工具和具體運營手段”，做好運營的策略和規劃，且能夠根據這些規劃去爭取資源，拓展渠道，最終落地的人。

第二種，則是某些單點上特別強的人。比如說一個能夠管好幾千個群，讓群里能夠保持日常活躍，且還能持續帶來業務轉化的人；或者一個基本每周寫文章都能被一堆人轉被刷屏的人；又或者自己在廣告投放上已經花過幾百萬，能夠掌握一堆方法把廣點通、百度SEM等廣告投放的ROI提升到同行業2-3倍的人。

 

一般來說，擁有這兩類能力的運營，都會很值錢。

 

以上，是我今日想要分享的所有思考。我的感受是，我提出了一個很好的問題，也找到了一些線索和邏輯，但在當下，我還沒能把它表述得足夠簡潔，我在此后仍然會為此而努力。

 

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