李少加先羅列下知乎上該問題的回答排名靠前，以及業界招聘運營時的“潛規則”觀點，我將之歸入三個類別，分別是硬件能力、軟件能力、隱性因素：

一、硬能力：

文案能力、推廣資源人脈、活動策略及落實、熱點捕捉、數據抓取及分析、行業及產品的認識、其他基礎技術，諸如SEO、H5、PPT、PS、Visio、腦圖、Excel、Axure、墨刀……

二、軟能力：

自我驅動、學習能力、抗壓能力、換位思考、情商、理解溝通協調、熱情……

三、隱性因素：

大公司背景（BAT）、知名產品運營背景（光環退去后，你還剩下什么）

上述因素，作為運營候選人的輔助評價要素之一，并沒問題。但若論“最重要的標準”，那抱歉，都不夠格。

抽取其中幾個廣泛受認可的因素簡單說（pi）明（pan）下：

“文案”要素：“文筆”能力在運營中主要應用于產品價值、品牌情感的傳達、用戶心智認知的培育、促使用戶在社交媒體的傳播等等。

相比于“文筆”能力本身，對產品價值的洞察、對潛在用戶心智的認知把控、對互聯網媒介傳播特性的領悟，這些更為重要。

“數據分析”要素：數據分析不過是業務模型構建的最表層工作，對于大部分有價值的運營數據分析而言，基本上學過高等數學、概率論、會用Excel表工具的人都能做。

比起數據分析本身，尋找關鍵指標的關聯要素的能力更為重要。

例如，對知乎這類的產品，其答文的排序與質量高低是否成正比對產品的影響很大（若質量差的答文排前，會打擊優質作者，誤導其他用戶，引發多種負面惡果）。

那么，你認為哪些關聯參數的組合能作為答文質量好壞的量化指標？點贊數？收藏數？文章長短？答文時間？閱讀人數？當然沒那么簡單。也許你精通各種高級數據分析工具，但這個問題遠在工具能力之外。

“大公司背景”要素：這個問題很多企業嘴里不說，但心里卻迷信著。最失去理智“仰望”BAT員工的當屬傳統企業轉型互聯網或小企業老板了。對于BAT是真牛還是濫竽充數，其實只需要問一句，褪去平臺光環后，究竟沉淀了什么？

以鵝廠的某新產品運營為例，哪怕沒有其他產品的導流，但談個合作，祭出企鵝，眾多第三方都愿意。若只是普通公司，對方可能連個電話都不接。其次，BAT的打法只適用于“大平臺、大資源”的背景，對于小公司非但不適用，反倒可能使其加速衰亡。

至于“學習能力”、“主動性”、“換位思考”，這對于一名優秀運營人不是屬于基本要素么？那些工具類能力，例如H5頁面制作，一個學習能力強的人直接邊學邊做就能上手，作為核心考核指標實乃差矣。

李少加作為一家公司的運營負責人，需要招聘、面試較多的運營人，故而經常會思考，對于候選高級運營人，或者說，可培養的潛力股，哪幾個能力要素才是真正最重要的？

慶幸的是，我從大學培養人才的理念得到了啟發：

《浪潮之巔》的作者吳軍博士曾談到，對于大學的理念，他非常贊同牛津大學主教、牛津運動發起人約翰.紐曼的觀點：“大學是傳播大行之道（Universal Knowledge）而非雕蟲小技的地方。”

李少加深以為然，一名高級運營人，他應當是能夠“深諳運營大道，而非沉醉于雕蟲小技”。

深入思考運營實踐中各種能力的關聯性之后，剝開表象挖本質，李少加認為，最重要的運營內功應當是下述三點：

一、目標本質挖掘：先洞悉本質然后思考最佳策略

運營比拼的實質其實就是運營資源（人力、資金、渠道）的“投入產出比”，而要獲得高投入產出比的前提就是：對運營目標本質的理解及判斷（意即敢于對錯誤的目標進行“向上管理”）。

例如，如果給新媒體運營設定一個目標：一個季度將公眾號粉絲做到一萬。這其實并不是一個精準的好目標。公眾號本身的定位是什么？是作為獨立的內容產品服務于企業品牌（例如羅輯思維），還是作為具體產品的引流手段？再者，對這些粉絲有沒具體的要求？對活躍度、忠誠度有沒要求？

運營策略有千千萬萬，如果沒有先識別目標本質，最終得到的一萬粉絲對企業的價值可能會有天壤之別。

具體面試時，我會先給候選人一些具體的場景，然后問他們，讓你寫一篇文案，你會怎么寫？你的思考過程是怎樣的？

如果候選人會反過來問我更具體的信息，例如，這篇文案的最終目的是為了服務于哪個目標，需要達到怎樣的成效，成效能否量化，如何衡量文案的優劣，并能給出ABC若干個候選文案的思路……那么這種人就是我需要的。

技巧、工具層面的能力好培養，但涉及到意識、一針見血抓本質的能力卻是需要常年累月的知識沉淀、思考及磨練才能達到的。

二、獨創思考力

愛因斯坦說，“想象力比知識更重要。”

是的，尤其對于未來而言，知識的獲取門檻將持續變低，而“創造知識”的能力將變得更為稀缺。

時下一個人學習能力強我認為壓根不算優點，平心而論，大家智力都不低，只要花點心思，這個社會99%的技能都不難學。難能可貴的是“創造力”。

Google在招聘人才時就特別看重創造力，他們認為，二流人才是能夠引導人們步入某個領域，而唯有一流人才方能開辟一個全新的未知領域。

運營（產品）何嘗不是如此？互聯網用戶與其說是注意力稀缺，背后更重要的是“心智認知”的稀缺。時下一個完全不具備“獨特性”、“創新能力”的運營策略、內容定位壓根沒法存活。

以公眾號為例，時下無論哪個垂直領域的公眾號，整體的內容質量確實都比以往有了大的提升，但內容來源，其實來來去去就那些，高度同質化。

這個時候，一旦某個具有“獨創性”的公眾號（或IP）就立馬脫穎而出了。例如，公眾號“混子曰”，例如Papi醬。

故此，筆者認為一個潛在的運營人還要能具備創造全新運營策略的能力。這又是一個門檻能力。

在具體面試的時候，我通常會問候選人，你在以前公司是否做過一些與眾不同的事情？又或者，看過哪些書籍、文章、社會現象觸動了你引發了某種全新的思考？

真正具有創造才能的人是非常擅長從各種現象中受到啟發并將之應用于實踐中。

三、全能型意愿

這一點是我最近新增的要求。對于其他崗位的工作，或許做好自己一畝三分地的分內事就足夠了。可是這個思路在時下的互聯網商業環境下顯得愈發乏力：

例如，互聯網產品由同行競爭演變成了爭搶用戶注意力的跨界競爭（例如用戶玩了游戲自然就少了時間閱讀）；

用戶愈發成熟理性；

馬太效應愈發明顯，大企業的“流量”壟斷持續擠壓小團隊的生存空間；

產品創新的壁壘幾乎不復存在……

這種種因素都對運營的“專業化”程度提出了更高的要求。

而專業化意味著運營人需要領悟運營策略“環環相扣”的道理（可參閱筆者之前的推文《運營節奏感知多少...》），這必然要求運營人必須真正在各個運營崗位上實踐過：無論是內容運營、活動策劃、推廣引流、用戶運營、甚至是客服，都必須有過一線經驗，如此才能刻畫出立體的產品及用戶關系圖。這其中很多道道，不是旁人可以“告訴”你的。

當然，招聘時并不能苛求一個沒多少運營經驗的優秀候選人要有各方面的運營經驗，但是，我們卻有必要確認他是否有這個意愿。

事實上，一個全能型人才通常具有幾個共同特性：有追求（不會只盯著短期利益）、自我驅動、主動性。